サンドバッグになれる役員が必要だ――
ある飲食企業で、基幹システム刷新プロジェクトが走りました。
キックオフでは、社長も役員も前向きで、掛け声だけは立派です。
「DX元年だ！」
「これで現場の生産性を一気に上げよう！」
ところが、いざ導入が始まると、
店舗から次々にトラブル報告が上がってきます。
「前のシステムと操作感が違って現場が混乱している」
「締め作業に時間がかかるようになった」
「この帳票が出ないから、今月は困る」
そのタイミングで、ありがちな一言が飛びます。
「現場がここまで混乱するなら、この新システムは一旦止めよう」
プロジェクトは事実上ストップ。
最後に残るのは、
ベンダーへの不満
情シス担当への怒りと疲弊
「やっぱり前のやり方が一番」という空気
だけです。
1. 「責任」と「権限」がねじれている
この手の失敗の裏には、ほぼ必ず構造問題があります。
経営は「システムのことは情シスに任せている」と言う
しかし情シスには、予算決定権も人事権もない
営業系の役員は現場寄りで、「混乱」の声に最も敏感
情シスは、
現場の悲鳴も
ベンダー側の事情も
システムの構造的な必要性も
全部分かっています。
でも、
「それでも、この方向に進むべきかどうか」を決める権限は持っていません。
結果として、
「実務の責任だけ押し付けられ、
政治的な責任は誰も取らない」
という状態になります。
2. DXには「サンドバッグになれる役員」が必要
DXや大きなシステム刷新は、どうやっても導入初期にトラブルが起きます。
運用のほころびが表面化する
想定していなかった例外ケースが噴き出す
現場の負荷が一時的に増える
ここを乗り越えるためには、
「サンドバッグになる覚悟を持った役員」 が必要です。
現場からの不満を一身に受け止める
ベンダーと情シスの間に立って調整する
「一時的な混乱は覚悟してでも、この方向で行く」と言い切る
これは、情シス担当の役割ではありません。
経営サイドの仕事です。
3. 丸投げされた情シスは、構造的に勝てない
情シスに丸投げしつつ、責任も権限も渡さない構造のままでは、改革は必ずどこかで潰れます。-
営業系役員の「現場目線」
-
経営層の「短期的なクレーム回避」
-
現場の「慣れたやり方を変えたくない」
これらが束になると、
情シス一部門では絶対に勝てません。
4. 「誰がどこまで責任を持つか」を先に決める
ティールとしてプロジェクトに入るとき、最初に確認するのはここです。-
プロジェクトの最終意思決定者は誰か
-
導入初期トラブル時に、矢面に立つのは誰か
-
情シスはどこまで責任を持ち、どこから先は経営の判断にするのか
これを曖昧にしたままDXを始めると、
後から必ず「ねじれ」が表面化します。
DXは、技術の話であると同時に、
組織設計と権限設計の話でもあります。
情シス丸投げでは、
誰も本当の意味でリスクを取りに行けません。
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